|
|
|
|
Relazione del convegno. Primo convegno formativo Cari
Colleghi :
benvenuti a questa Nostra iniziativa che prosegue una serie di momenti
culturali volti all’aggiornamento collegiale degli iscritti al nostro Ordine. Vi
sono grato per avere aderito in gran numero, sottraendo il primo sabato estivo
al riposo e alle vostre famiglie, dimostrando ancora una volta che la nostra
categoria conserva a pieno quell’ etica
professionale che ogni giorno ci viene misconosciuta. Questo
<< evento formativo >>, come oggi vengono chiamate le nostre
iniziative accreditate presso l’apposito organismo ministeriale, ha
ricevuto << 4 punti ECM >> per cui a tutti i partecipanti a fine
convegno verrà rilasciato il << certificato dei crediti ministeriali
>>. E’ necessario riconsegnare all’uscita i questionari che sono
stati inseriti nella cartella. Ricordo
che il numero dei crediti che ciascuno di noi deve realizzare per il 2002 è
stato fissato in 10 punti ECM con un minimo di 5 e un massimo utile di 15. La
media dei punti acquisibile per eventi di questo tipo è di 2 punti ECM per
ogni 4 ore di corso. Il
nostro Ordine ha in esecuzione numerose iniziative volte a promuovere un
aggiornamento di qualità per i propri iscritti
che periodicamente le troverete pubblicate sia sul Bollettino che sul
sito web www.omceomilano.it . Vorrei
rimarcare che tutto ciò comporta un notevole sforzo di tutti coloro che
volontariamente e gratuitamente operano in tal senso con il nostro Ordine,
contrastando quel grande mercato che ruota sull’aggiornamento professionale
obbligatorio. A
loro va il nostro ringraziamento. Noi
ci siamo impegnati a proporre iniziative gratuite, comode e differenziate
volte a garantire il rispetto della normativa secondo la nostra etica
professionale ed in linea con la nostra tradizione ordinistica. A tale proposito
mi è doveroso segnalare un record nazionale sull’assegnazione dei punti ECM
ministeriali che ha visto una nostra iniziativa gratuita, in corso presso
l’azienda ospedaliera San Gerardo di Monza, vedersi assegnati ben 34 Crediti
ECM, più di tre volte quanto necessario acquisire in questo anno. Ma
ora veniamo agli argomenti odierni. Il
convegno è suddiviso in due sessioni volte a ridisegnare << il ruolo medico del
III Millennio >>. Nella
seduta del mattino affronteremo la difficile materia del << governo
clinico >> che attraverso
gli illustri relatori verrà portato a conoscenza di tutti passando
dall’esperienza sia del Manager, che del politico, del
medico e dell’amministratore. In tarda mattinata avremo l’intervento
del Ministro della Salute G. Sirchia il cui arrivo è previsto per le 11. Nella
seduta del pomeriggio si parlerà di come implementare la professione medica,
ridisegnata dalle recenti leggi di riordino sanitario, nel governo clinico. E’
un momento importante, perché tutti
noi non sappiamo ancora bene cosa è veramente cambiato, in quanto tra il
disegno delle leggi e la loro applicazione concreta esiste sempre un periodo
inerziale che si oppone al mutare delle cose. Ma tale periodo
sta attualmente cessando il suo moto, per cui
a breve saremo chiamati a nuove responsabilità, che per non essere solo
sofferte vanno attentamente
conosciute.
Introduco
la sessione del mattino introducendo una serie di spunti letterari sul << governo
clinico >> e il << management >> che vogliono
essere di stimolo per i successivi relatori e per il dibattito conclusivo. Possiamo
definire la << clinical governance >> come ·
«il contesto in cui i servizi sanitari si rendono
responsabili del miglioramento continuo
della qualità dell’assistenza e mantengono elevati livelli delle prestazioni
creando un ambiente che favorisce l’espressione dell’eccellenza clinica» E’
quindi il clima organizzativo in cui è bene operare per ottenere i migliori
risultati, che nella nostra attività non possono non obbedire a quel momento
fondamentale dell’etica professionale che da sempre governa i nostri atti.
·
Laquidara
nel 1988 ebbe a dire che “ se la
legge può essere rispettata mediante procedure particolari, l’etica impone al
medico qualcosa di più e di diverso “.
Per
cui dobbiamo riversare tali principi alle realtà lavorative che contribuiamo a
formare, quindi: ·
L’eticità
….delle
realtà sanitarie deve condurre al bilanciamento tra criteri di mercato e doveri
del medico. Ma
i medici non sono normali lavoratori. Sono professionisti per struttura
intrinseca al loro essere e in quanto tali sono individui: •aventi specifiche conoscenze e capacità professionali •acquisite tramite un’intensa preparazione intellettuale
•mantenute grazie all’adozione di standard rigorosi •protetti da strutture e associazioni di supporto organizzate Proprio
per tali caratteristiche è unaminamente riconosciuto che i
<< professionisti >> : ·
«attribuiscono
maggior valore al riconoscimento professionale che a quello ottenuto
dall’organizzazione e reagiscono meglio se il controllo viene esercitato da loro omologhi, piuttosto che da un’ autorità gestionale o da norme organizzative»
Per
cui se tali assiomi sono veri: i
medici specialisti
: ·
si schierano in primo luogo con la loro professione e si
considerano lavoratori del Servizio Sanitario Nazionale. Non è quindi sorprendente che gli obiettivi organizzativi siano subordinati agli obiettivi professionali…...
Molti
illustri studiosi delle realtà complesse ritengono che le strutture
ospedaliere rappresentano una delle forme di maggior difficoltà di governo,
per la molteplicità dei rapporti di cui sono costituite, e per la estrema
delicatezza della materia e del prodotto del loro lavoro. In
questo contesto: i
medici in quanto professionisti: sono diversi dagli altri lavoratori poiché più critici e meno fedeli all’organizzazione, poco inclini a ricevere supporto da supervisori e tendenti a socializzare solo con coloro che posseggono specializzazioni simili…….. In ciò sono
:
diversi dai
manager per
cui :
Il medico centra il proprio lavoro sulla persona mentre il Manager focalizza sulla struttura. Ed
è riconosciuto che: i
medici come professionisti : ·
…….sono
preparati
ad agire in modo indipendente con autonomia decisionale e quindi restii
ad assumere posizioni subalterne ed a perseguire obbiettivi
organizzativi potenzialmente in conflitto con gli scopi professionali, hanno
come punto di riferimento il paziente e mirano ad ottenere più vantaggi
possibili a suo beneficio, spesso a scapito dei costi, al
contrario dei Manager che hanno come scopo primario l’efficienza del sistema.
Attualmente
i medici : ·
……hanno mantenuto
ruoli di leadership all’interno dello staff medico, ·
ma la conduzione amministrativa è
stata assunta da persone che non appartengono alla classe medica Ma ancora
oggi, in linea con la prerogativa fondamentale della categoria, i medici
: ·
……sono
sempre riusciti a proteggere la loro sfera professionale e, tra tutte, le
attività finalizzate al paziente. ·
La decisione di
carattere medico è la prerogativa che il medico custodisce con maggior zelo… Il medico sa bene che: la medicina si colloca tra << scienza e arte
>> ma : ·
La maggior parte delle persone, prive di preparazione medica, ha
una visione molto scientifica della medicina, e crede che le decisioni cliniche
si fondino su una chiara evidence di ciò che funziona: ·
………..tuttavia spesso non è così ! Secondo Naylor ( 1985 ) sembra che: la
medicina clinica sia costituita da : • poche cose che conosciamo, • alcune cose che pensiamo di
conoscere (ma che probabilmente non conosciamo) • e di tante cose che non conosciamo
affatto. Questo
è uno dei molti detti saggi che tutti noi ben conosciamo e che più avanziamo
con l’età e più apprezziamo. E’ anche uno dei fattori che ci spinge alla
ricerca e al rispetto della cura della persona come malato in forma
<<olistica>> a dispetto della tendenza a curare << la malattia
>> come effetto delle spinte della iperspecializzazione e della
ipertecnologia che attualment conduce alla scomposizione del paziente malato in
un assemblaggio di organi. Con queste basi: una
delle prime lezioni indirizzate ai manager che abbiano voglia di capire i camici
è quella che recita : ·
« è più facile indurre i medici a fare di più che fare di
meno>> ·
Esattamente al contrario dei manager: “più inclini a temere l’errore di commissione ed orientati a fare meno che non a fare di più” Viceversa: quando
ci si pone da << medici >> come responsabili di servizi clinici
questi : ·
non danno per scontato che l’ideologia manageriale sia il modo
ovvio per fare le cose... Mentre è noto a
tutti i sociologi che spesso la resistenza ad applicare principi, o regole,
o comportamenti è soprattutto determinata dal contesto sociale :
·
Quando un soggetto oppone resistenza a una forma di governo, in
questo caso il processo di sviluppo delle competenze, ciò dipende dal fatto che esso si è
schierato con un'altra forma che ritiene fornisca una rappresentazione migliore
della realtà... Per cui poiché l’elemento fondamentale dei nostri
rapporti si basa sull’attività decisionale è necessario valutare le
differenze esistenti nelle due categorie che si affrontano e che si
dovrebbero coniugare nel << sistema medicina >>: •Manager e
medici, decidono allo stesso modo ?? Le principali differenze • Presupposti del managerialismo •
Potenziale conflitto con l’ideologia professionale Allora:
Qual’è la distanza da superare? • L’interesse del “dottore”
verso il singolo malato • La tendenza dei “dirigenti” a
massimizzare gli utili per tutti i pazienti In
questa reale situazione dicotomica sono difficili i tentativi
dell’organizzazione a coniugare gli obiettivi e i metodi in una simbiosi
ideale: ·
….infatti incontrano spesso tante resistenze poiché
·
i responsabili dei servizi clinici hanno la sensazione che
non si tenga conto del contesto e della correlata ideologia professionale... In
questo contesto :
·
……spesso le decisioni di ordine medico
sono accompagnate da molta incertezza e vengono prese senza un accordo sui
risultati attesi. E’ proprio in queste situazioni che il ruolo del manager può contribuire ad accrescere il grado di consenso sugli esiti, fornendo maggiori informazioni sul rapporto causa-effetto, al fine di ridurre il margine di insicurezza
E’
importante riflettere sul fatto che : ·
Tutte
le aziende di qualunque tipo esse siano, che operano in mercati liberalizzati
costruiscono le proprie strategie e la propria identità ·
sulla
capacità di soddisfare regole “tecniche” ben determinate ·
Ma
come conseguenza
dell’autonomia professionale degli operatori la organizzazione sanitaria si
configura come un sistema debolmente connesso…. Questa << debole connessione >> caratteristica
propria delle aziende sanitarie, deve fare riflettere molto sulle possibilità
di incentivare la filosofia operativa di un sistema di ricompensa che si pone
alla base del percorso ottimale per la ricerca dei migliori risultati. E tale sistema può operare attraverso alcune alternative : ·
•…..premiare
ed enfatizzare i risultati raggiunti (achievement),
·
•…..piuttosto
che lo status e l’esperienza acquisita (ascription)
•…o ritenere prioritario quanto fatto in passato rispetto a quanto sia possibile fare in futuro ?
Per utilizzare uno o più di tali metodologie secondo opportunità,
strategie, tecniche e scopi, si ritorna ancora allo studio di ciò che è alla
base del disegno aziendale in una struttura sanitaria : il suo sistema dei
valori
·
•Il primo, quello medico, fa diretto riferimento a un sistema di
regole tecnico-professionali a loro volta vincolate da norme sia di natura etica
sia legale, che hanno come sfondo il mantenimento di un rapporto corretto con il
paziente. •Il secondo, quello economico-gestionale deriva, invece, dall’accettazione di specifiche regole tecnico-economiche che sono sintetizzabili nel perseguimento di un equilibrio di bilancio in grado di promuovere l’autoconservazione e lo sviluppo del sistema organizzativo
Per cui a seconda della estrazione della guida carismatica aziendale
avremo diverse tipologie di manager : ·
il
manager di un’azienda sanitaria proveniente da un’azienda industriale tenderà,
per sua formazione e orientamento “cognitivo”, ad applicare prevalentemente
regole e quindi strumenti di secondo tipo. Mentre
il dirigente : ·
con
una carriera nella pubblica amministrazione che giunge a ricoprire la posizione di
direttore generale, avrà un ordinamento definito <amministrativo> (Fontana
e Lorenzoni 1999). ·
Tenderà
ad uniformarsi alle indicazioni istituzionali senza esprimere pienamente la sua
discrezionalità che – altrettanto istituzionalmente – è invece legittimata
dall’ampia autonomia imprenditoriale che caratterizza oggi l’azienda
sanitaria pubblica E’ evidente che : E’ altrettanto probabile che, un direttore generale proveniente da una formazione igienistica e da una carriera di direzione sanitaria, tenderà a rispettare, più degli altri, le autonomie e le discrezionalità dei suoi colleghi medici con i quali condivide il “sentimento” professionale perdendo magari di vista la criticità del mantenimento dell’equilibrio economico e il rispetto di regole istituzionali, e tentando anche magari, di riscriverle……….
Sul
<<noao>> personale del manager insiste anche la condizione
dell’ambiente che è deputato a dirigere : ·
La
natura di organizzazioni pubbliche e di pubblica utilità, impone al soggetto
strategico forti pressioni nella direzione di quello che Di Maggio e Powell
(1983) chiamano “isomorfismo coercitivo” la cui fonte principale, almeno nel
caso italiano, sono: ·
gli
enti di regolazione del Servizio sanitario nazionale e quelli rappresentativi dell’utenza….
Infatti
per non peccare di superficialità bisogna sempre considerare che
i << settori costituzionali >>: ·
……sono
caratterizzati da insiemi complessi di regole e requisiti che le organizzazioni
devono soddisfare per ricevere il supporto e l’approvazione o – in altre
parole ….la legittimazione dagli elementi rilevanti dei propri ambienti di riferimento
E
quindi un vero complesso di costrizioni che rende difficile il lavoro del
manager. Comunque
è sempre necessario semplificare e individuare con chiarezza con quali
regole dirigere l’azienda ed è riconosciuto che: Il management, in tutte le organizzazioni di pubblica utilità (dalle utilities, agli ospedali), governa un sistema che, per sua natura, risponde contemporaneamente a regole tecniche
e regole istituzionali E la realtà dei fatti in Italia attualmente :
·
Ci
conferma che l’ideale di un’organizzazione capace di mobilitare le energie
degli individui (al di là dei casi “da manuale”) rappresenta ancora un
ideale da realizzare. E
che : La maggior parte delle aziende, (come ci ricorda Senge) sono aziende generalmente guidate da concezioni mediocri che non valgono l’impegno della gente e che mancano della leadership di cui avrebbero effettivamente bisogno………... Ai << Capitani d’azienda >> :
·
è affidato il compito di capire quando essere
·
(solo)
manager e quando essere
·
(anche)
manager E’
difficile declinare e coniugare le doti richieste << <i capi
>> : a
cui va delegato il compito di passare: ·
Dalla progettualità alla credibilità con un pizzico di umiltà La leadership è «la mano invisibile» che stimola gli individui ad agire spontaneamente per il bene dell’azienda
·
Ed è la
leadeship il vero carburante che fa girare il motore sistema, ma può essere
interpretata in diversi modi: una leadership forte ·
abbinata a un management
poco incisivo ·
potrebbe portare
l’organizzazione al caos mentre
d’altro canto : un management rigoroso
·
sostenuto
da una leadership effimera ·
tenderebbe
a sclerotizzare l’organizzazione fino a trasformarla in una burocrazia fine a
se stessa Esistono
diversi stili che possono essere adottati . Per
cui possiamo individuare almeno cinque diversi tipi di comportamento in cui
inquadrare le azioni di un << vero leader >> : Stile autorevole
in cui Il leader è un visionario; indica la strada verso un futuro migliore; convince che quella è la strada giusta; motiva l’indirizzo; spiega i ruoli di ognuno nel viaggio
Stile paternalistico
·
Orientato non verso una “visione” da realizzare ma
verso la “motivazione e l’armonia” all’interno dell’organizzazione. ·
Ha come scopo creare una comunità; una squadra vincente
ed affiatata; con un forte senso di appartenenza Stile democratico ·
E’rivolto a raccogliere e valorizzare il “punto di
vista” delle persone con cui lavora. Costruisce la fiducia reciproca; il
rispetto e commitment. ·
Le persone coinvolte partecipano alla definizione della
“visione” da realizzare. Stile imitativo
·
Il leader definisce sulla propria persona degli standard
di performances assolutamente “sfidanti”. ·
Si impegna in prima persona a rispettarli, ma impone alle
persone che lavorano con lui di fare altrettanto ·
Coaching - Allenatore ·
Il leader come allenatore concentra la propria attenzione
sulla necessità di sviluppare il talento delle persone che lavorano insieme a
lui anche a scapito di performances non soddisfacenti nel breve periodo. ·
L’obbiettivo da raggiungere è allestire la squadra per
vincere domani E
tutte queste performance devono tenere anche conto dell’evoluzione del sistema
per cui è giuto citare una frase di Charles Handy, un famoso futurologo, che
profetizzava : l’Helth care che verrà
………(un famoso futurologo del passato, Charles Handy, più di dieci anni fa profetizzava che )in futuro l’avvento dei telefoni senza fili avrebbe indotto a ripensare le modalità prevalenti del lavoro organizzato… ·
…dieci
anni sono stati sufficienti per trasformare questa profezia in realtà e per
andare oltre. Da un sistema in grado di comunicare molto a pochi e poco a molti, siamo passati ad un sistema che riesce a comunicare molto a molti
·
E
ciò ha letteralmente disintegrato il modo di fare impresa e che sta modificando
anche l’impresa sanitaria……... Per
cui non è più lontano il momento in cui : ·
La maggior parte dei pazienti si rivolgerà a strutture sanitarie
solo dopo essersi adeguatamente informate su internet……………. La possibilità dei pazienti di comunicare con i medici o di essere monitorati attraverso internet porterà ad una netta riduzione delle viste ambulatoriali………….. Non è lontano il momento in cui : ·
I
medici passeranno più del 30% del loro tempo ad utilizzare strumenti Web in
professione…………. ·
I
pazienti saranno divisi i due categorie: ·
pazienti
della sanità elettronica pazienti tradizionali
Ed è già arrivato il momento in cui :il momento in cui ·
Sono
in atto in alcuni paesi ( Olanda ) sistemi per la ricettazione
elettronica dei medici di base Le transazioni elettroniche di prodotti sanitari e farmaceutici sono in aumento esponenziale
Ed
è già arrivato il momento in cui : ·
Molte
attività lungo la catena del valore vengono eliminate in una logica di
progressiva ….disintermendiazione La competizione si gioca non più sulla logica dell’economia dei beni e servizi ma sulla diversa economia dell’ informazioni
Per
tutto quanto detto e scritto sperando di non avervi annoiato, lascio
approfondire queste tematiche agli oratori successivi ma mi sento di dover
concludere ricordando un sondaggio recente sul mestiere di manager Il Mestiere di manager ricco di soddisfazioni personali ma
……penalizzante sulla vita privata ? ·
Più del 60% delle proprie energie spese nel lavoro ·
Solo il 35% si reputa soddisfatto della distribuzione del
proprio tempo ·
Il 60% porta i propri problemi sul versante domestico ·
Il 90% dichiara che la carriera ha richiesto significativi
sacrifici della vita privata ·
Il 70% non riesce a dire di NO ad aumento della
responsabilità e del sacrificio familiare ·
Ritengono di dedicare meno del 60% del tempo ritenuto
opportuno all’educazione dei propri figli ·
Il 60% riferisce di avere competenze inadeguate a educare i
propri figli e
su questo spero si possa richiamare l’attenzione dei politici anche in
relazione al fatto che ·
in tutta Europa siamo l’unica categoria di dirigenti ai
quali non è permesso se non in misura minimale ( il 2% ) la possibilità di
svolgere la nostra attività in forma part-time,
cosa invece incentivata negli altri settori anche in
Italia. Pur essendo noto che tale tipologia di lavoro sembra
essere più redditiva per l’azienda del full time in molti studi e soprattutto
in relazione che la medicina del futuro parlerà prevalentemente al femminile
per cui è prevedibile un futuro con difficili mediazioni tra lavoro e famiglia
accentuando quelle difficoltà ricordate nella diapositiva precedente. Con ciò termino dando inizio ai lavori. Marcello Costa
Angeli
|
|
|
|
Potete
inviare a